Så dyrt er det, når man ikke satser på den gode kundeoplevelse

Så dyrt er det, når man ikke satser på den gode kundeoplevelse

Så dyrt er det, når man ikke satser på den gode kundeoplevelse

20
jun

Jan Erik Kaasa

Så dyrt er det, når man ikke satser på den gode kundeoplevelse

Jeg er ikke kendt for at være verdens mest tålmodige menneske. Det gør mig til en krævende kunde. Samtidig er jeg meget loyal, når jeg finder nogen, der leverer god service, hvad enten det er privat eller på arbejde. Jeg forstår at sætte pris på en god kundeoplevelse og belønner dem, der leverer det.

En undersøgelse, som vi gennemførte via Norstat, viste, at næsten 13 procent af dem, der arbejder i norske virksomheder, havde skiftet leverandør af et eller flere tjenesteområder udelukkende på grund af dårlig service – bare inden for det sidste år! Det betyder, at store dele af omsætningen og værdifulde kundeforhold forsvinder hvert år, ofte uden at ledere eller bestyrelse griber ind.

Jeg har stået i spidsen for Amesto Solutions i 12 år. Vi er vokset hvert år med god lønsomhed til de flestes tilfredshed. Men vækst kan som bekendt også være en udfordring. Vækst gør noget ved én. Man kan få “skyklapper” på, og man kan komme til at lide af “volumensyge”, hvis væksten bliver vigtigere end det at levere gode kundeoplevelser. Det er udfordrende at løfte blikket og tjekke, om det trækker op til storm rundt omkring dig – internt eller eksternt. Er rammebetingelserne i færd med at ændre sig? Er din organisationskultur og -struktur klar til at tackle og imødekomme ændringerne? Er dine kunder tilfredse med de tjenester, du leverer, eller har du for stor udskiftning?

Jeg ved, hvor svært det er at bevæge sig ind i skyggen, når man har vækst og solen i ansigtet, men det er nu, du skal ændre kurs.

Egen medicin

For to år siden bestod vores virksomhed af 12 datterselskaber fordelt på Norge, Sverige og Danmark. Vi havde gennemført en række opkøb og sad tilbage med forskellige ejerskaber og “go to market-koncepter”, interne systemer, metoder og rutiner.

Som leder havde jeg ganske vist bidt mærke i nogle begyndende udfordringer i en diversificeret virksomhedskultur. Markedsmæssigt stod vi med det ene ben i skyen og det ene ben i jordbaserede systemer. Abonnementsmodellen var på vej ind, og den indtægtsstrøm, vi havde opbygget vores virksomhed på, var i færd med at blive ændret radikalt. Der var helt klart mørke skyer i horisonten. Jeg så, at vi havde stigende kundefrafald og interne tilfredshedsmålinger, som trak nedad, men jeg opfattede os fortsat som en ekspansiv virksomhed med et solidt fagmiljø – en virksomhed i vækst med gode resultater. Vi måtte ikke ændre noget …

Heldigvis vågnede jeg.

Det begyndte i det små. Vi ønskede at verificere ledergruppens opfattelse af virksomheden og iværksatte et indsigtsprojekt. Hvem er vi og for hvem og hvorfor? Hvad kendetegner vores identitet, hvem er vores kunder i fremtiden, og hvordan ser kunderne os i forhold til forventet værdibidrag. Er vores medarbejdere engagerede, og er de stolte af os?

Resultatet var som at få en spand koldt vand i hovedet. Tilbagemeldingen var, at vores virksomhed bestod af forskellige kulturer og i visse tilfælde ingen kultur eller ganske enkelt decideret ukultur. Der var for meget bureaukrati og for meget fokus på vækst og lønsomhed frem for den gode medarbejder- og kundeoplevelse. Vores ansatte ønskede at arbejde i en virksomhed, hvor anerkendelse, engagement og kundeoplevelse var i centrum. For nu at bruge en fodboldmetafor følte de, at de gjorde sig spilbare, men ikke blev brugt. Vi i ledelsen fik ren besked: Vi var så optaget af tal i form af vækst og lønsomhed, at der ikke var plads til de grundlæggende kvalitative værdier.

Vi opbyggede et nyt værdigrundlag med vished om, hvem vi ønskede at være, for hvem og hvordan. Næste skridt var at finde ud af, om vi havde ledere, der var i stand til at få os til at nå de ønskede højder. Ikke alle, som var ledere for to år siden, er ledere hos os i dag. Først da fundamentet var i orden, startede vi på aktiv lederuddannelse. Vi ønskede ledere, der var i stand til at drive værdibaseret ledelse, og som ville overholde vores lederløfte. Det blev vigtigt at sikre, at hver eneste leder vidste, hvad der var forventet, både med hensyn til mål og metode. Vi landede på engagement som nøglefaktor via nære og tydelige ledere, der ser og anerkender deres medarbejdere. Resultatet måles i kundeoplevelser.

Ingen kultur uden struktur

Tilbage til virksomhedens struktur. 12 datterselskaber blev en strukturel forhindring, som ikke understøttede de ansattes ønske om at levere de gode kundeoplevelser. For at komme videre var vi nødt til at ændre vores ejerstruktur og derefter hele vores organisations opbygning. I denne proces var HR meget vigtigt. En ting er det tekniske og juridiske i virksomhedsstrukturen og formalia i forbindelse med dette, men lige så vigtigt er det at sørge for, at de ansatte løbende holdes informeret undervejs, at aftaler bliver opdateret, og at man er ordentligt rustet, når det gælder fora til samarbejde mellem medarbejdere og ledelse. Desuden var der flere hos os, som fik nye rapporteringslinjer, nye ledere og nye teams. Næste skridt var kortlægning. Vi gennemgik, hvordan vi arbejdede i de forskellige dele af kunderejsen. Hvordan fungerer salg, leverance, kundestøtte og produktudvikling? Alene og sammen. Dette er en øvelse, som jeg vil anbefale, at alle laver med jævne mellemrum. For os stod det klart, at vi skulle etablere et Customer Care-koncept som udgangspunkt for vores beslutninger. Customer Care er ikke en afdeling hos os – det er en metode, vi alle skal bruge til at tænke, planlægge og handle.

Så hvor står vi nu, og ville jeg gøre det samme igen?

Det tager tid, det gør ondt, og det er slidsomt. Men det er det hele værd. Jeg står fortsat i spidsen for en vækstvirksomhed, men også en virksomhed under omstilling. Jeg er blevet meget mere bevidst om, at omstilling ikke bare er noget, der skal overstås, og som går over igen. Omstilling er en kontinuerlig proces og efterhånden en del af vores normale hverdag, hvor vi hele tiden er på udviklingsrejse. Men omstilling er ikke noget, vi skal gøre uden et klart mål. Vi omstiller, så vi kan være en bedre arbejdsplads for vores ansatte og en værdiskabende partner for vores kunder.

Vi har valgt at kalde det vores Strukturrejse og Kulturrejse. Jeg plejer at sige, at vi er i træningsfasen, hvor målet er at vinde OL i medarbejder- og kundeoplevelse i Q4 2017. Derefter kommer næste mål og flere OL, så derfor er der behov for kontinuerlig omstilling og udvikling.

Når 13 procent skifter leverandør på grund af dårlig service, er ledelsen og bestyrelsen nødt til at vågne op. Det er slut med at præmiere kortsigtet indtjening på bekostning af langsigtet lønsomhed. Ja, det koster at satse på den gode kundeoplevelse, men det er meget dyrere ikke at gøre det.

 

Jan Erik Kaasa
CEO – Amesto Solutions

Jan Erik Kaasa

CEO, Amesto Solutions Holding